Вновь назначенный менеджер по выпуску продукции

Вновь назначенный менеджер по выпуску продукции

Я говорил с одним менеджером по выпуску продукции, который работал в ведущей глобальной компании по производству потребительских товаров. Ранее он занимал должность помощника менеджера, и его недавно повысили. Он не считал это большим скачком в карьере. Я спросил, как у него идут дела в новой должности.

— Так себе, — ответил он, пояснив, что результаты аттестации у него уже не такие высокие, как прежде.

Я спросил, какие стороны в его работе начальство считает сильными, какие — слабыми.

— Ну, за свои технические навыки я все еще получаю высокие баллы, — ответил он. — Но начальство стало критиковать качество моих суждений.

В частности, ему ставили в вину некоторые из его стратегических оценок и тактических решений по управлению продуктом.

Я попросил назвать три задачи, которые он должен выполнять на самом высоком уровне в процессе работы. Он назвал самые важные задачи, которые относились к его прежней работе.

— На этой должности задачи те же? — поинтересовался я.

— Конечно, — ответил он. — Менеджер по выпуску продукции и есть менеджер по выпуску продукции.

Я не разбираюсь в требованиях к его работе, но я не сдавался, спросив, уверен ли он в своем ответе. Ведь изменился сам продукт — это был новый продукт компании, — и с ним, вероятно, изменились и параметры потребления. Не означает ли это смену факторов успешности продукта на рынке? К тому же теперь он возглавляет группу, в то время как раньше был лишь членом команды. Осуществляет ли он все те же функции по руководству, которые выполнял его бывший начальник? В чем заключались эти функции? Наконец, я предложил ему тщательно изучить основания для критики в его адрес по поводу стратегических и тактических оценок и решений. Отдает ли он себе отчет, каковы эти основания?

Вернувшись на работу, он несколько недель обсуждал с коллегами, что нужно, чтобы соответствовать требованиям к его работе. Он обнаружил, что хотя он эти требования понимал, но достаточно четко их для себя не сформулировал. Он осознал, что на его новой должности особо важной функцией стало управление инновациями в производстве продукции. Он понял, что требуется уделять больше внимания тестированию продукта, НИОКР, фокус-группам пользователей и многому другому, поскольку по этому продукту скорость инноваций у конкурентов была гораздо выше, чем в отношении предыдущего продукта компании.

Он также пришел к выводу, что в его нынешней работе выросло значение рекрутинга, обучения персонала и коучинга. Его предыдущий начальник уделял этим аспектам повышенное внимание, в то время как он, сам того не осознавая, отнесся к этим функциям небрежно. В результате его группа оказалась ослабленной, недостаточно скоординированной и менее эффективной. Он начал понимать, что без мощной сплоченной команды успеха на этом месте ему не видать.

Наконец, он узнал, что критика в его адрес была неразрывно связана с его стилем руководства. Начальство высказало замечания, что он не уделял должного внимания первостепенным вопросам, а его подход к решению стоящих перед ним задач был недостаточно активным. По существу, его критиковали за то, что он не самым лучшим образом решал три основные задачи, которые отвечали за успех в его работе.

К счастью, он воспринял всерьез критику, и результаты второго года в этой должности оказались несравнимо лучше. Он понял, что разница между посредственными и превосходными результатами работы определяется качеством выполнения трех основных задач, о которых мы говорили.

Ему нравилась его новая работа, и его квалификация прекрасно ей соответствовала. При этом он узнал, что самих по себе увлеченности и квалификации недостаточно, чтобы обеспечить успешное выполнение работы. Для достижения оптимальных результатов потребовался базовый анализ ключевых факторов успеха. Такой анализ вывел его на качественно новый уровень.