Не надо скоропалительных решений!

Не надо скоропалительных решений!

Одна из причин наших неудачных попыток полностью реализовать свои способности и возможности — неумение видеть долгосрочную перспективу при принятии карьерных решений.

Ко мне обратилась за консультацией представительница руководства высокотехнологичной компании. На руководящую должность она была назначена около трех месяцев назад, после успешной работы в рекламном агентстве. Никакого удовольствия новая работа ей не доставляла. По ее словам; она ее ненавидела: корпоративная культура в компании оказалась далека от ее ожиданий, основателями и руководителями компании были инженеры и специалисты по программному обеспечению, и вся корпоративная культура строилась на концепции продукта и технологии. Она имела общее представление о технологиях и активно изучала продукты компании, но в этой области до остальных представителей руководства ей было далеко. Она чувствовала себя чужой.

Еще она сказала, что не имеет ни малейшего представления, какая ей отведена роль в повышении эффективности компании. По этой причине она стала вести переговоры с агентствами по подбору руководящих сотрудников и уже посетила два собеседования. Она считала, что переход на теперешнюю работу был большой ошибкой и эту ошибку лучше исправить как можно скорее. Только мысль о скором уходе помогала ей пережить рабочий день. Как следствие, она перестала предпринимать шаги к установлению эффективных рабочих отношений со своими новыми коллегами, а также вникать в суть дела. В результате этого работа стала еще более невыносима. В мыслях она была уже далеко.

Она сказала, что пришла проконсультироваться, но у меня создалось впечатление, что на самом деле она просто ищет у меня одобрения своего решения.

Я попросил ее немного вернуться в прошлое и пояснить, почему она вообще стала работать в этой высокотехнологичной компании. Как выяснилось, она считала, что ей понравится эта отрасль, продукты компании существенно повышали ценность деятельности клиентов, ей нравились люди, и, как ей представлялось, ей тоже было что предложить компании — свой немалый опыт в работе с клиентами в продуктовом маркетинге.

— Что же изменилось?

— Ну, я ведь только что объяснила, — сказала она.

— Вы сказали, что чувствуете себя чужой и не можете вписаться в культуру. Хочу понять, какие именно из ваших исходных ожиданий поменялись.

Она молчала.

Я заметил, что у меня нет достаточной информации, чтобы дать ей четкие и конкретные рекомендации. С людьми я не был знаком, ситуацию знал только с ее слов. На основании имевшейся в моем распоряжении информации я мог сказать только одно: адаптация к новой корпоративной культуре требует времени, иногда целого года.

Никого не удивляет, что для людей, первый год работающих в той или иной компании на младших должностях, определенный культурный шок — обычное дело. Для смягчения удара большинство компаний предлагает новичкам разнообразные программы. Между тем пришедших извне руководителей, независимо от их опыта, ожидает не меньший шок, и на его преодоление может потребоваться еще больше времени и усилий.

Мое мнение по поводу ситуации, в которой оказалась эта молодая женщина, сводилось к тому, что, какой бы несчастной она себя ни чувствовала, она еще не определилась с вопросом, подходит ей эта работа или нет. На тот момент отсутствовали какие-нибудь очевидные события или другие основания, чтобы об этом можно было судить. Доверия к президенту и другим представителям высшего руководства она не утратила. Она по-прежнему считала, что компании нужны ее знания и опыт. Сохранялась некоторая неопределенность в отношении целей и задач, которые перед ней ставила компания, а также в отношении ее соответствия занимаемой должности.

Я предложил ей мысленно перевести часы.

— Останьтесь в компании до конца года, — предложил я. — Если за год ваше отношение не изменится — уйдете без особых сожалений.

Еще девять месяцев по большому счету ничего не решают, сказал я. Так даже лучше, поскольку в дальнейшем на собеседованиях она сможет сказать, что не просто все бросила и ушла по прошествии трех-четырех месяцев, а дала себе год на то, чтобы попытаться наладить ситуацию. Через год она связалась со мной. Я был приятно удивлен, услышав, какой энтузиазм она испытывала теперь по поводу своей работы.

Она сказала, что обожает ее. Она почти забыла, какой несчастной чувствовала себя в тот момент, когда обратилась ко мне. Что же изменилось? После нашего разговора она вложила всю свою эмоциональную энергию в выполнение работы и приобщение к корпоративной культуре. Через несколько месяцев она нашла свой ритм и осознала, какой вклад может внести в повышение эффективности компании. Она стала работать в тесном контакте с коллегами, прониклась корпоративной культурой и почувствовала себя своей.

Мне известно множество подобных историй. Они служат доказательством того, что определение временного горизонта критично для реализации потенциала человека. Установление рабочих взаимоотношений и адаптация к рабочей среде требуют времени. Если твои часы тикают, как бомба замедленного действия, весьма проблематично сконцентрировать внимание на ключевых шагах, которые следует предпринять, чтобы вписаться в новую должность и создать определенные навыки.